Історія успіху Говарда Шульца

Говард Шульц — американський бізнесмен, виконавчий директор однієї з найбільших мережі кав’ярень у світі Starbucks. Історія перетворення простого бідного хлопця в одного з найбільших мільйонерів добре знайома Америці, однак той прорив, який зробив Говард, повторити, поки не вдалося нікому він не просто заробив собі стан, але і завоював серця всіх любителів кави — від мала до велика.

Історія успіху, Біографія Говарда Шульца

Говард Шульц народився 19 липня 1953 року в Брукліні (Нью-Йорк), де і виріс. Його батьки багато працювали, але ніколи не могли дозволити собі надмірностей. Їх заповітна мрія була проста. Вони хотіли, щоб син виріс гідною людиною, здатним забезпечити сім’ю. Тоді вони й припустити не могли, що їх дитина стане одним з найбільших бізнесменів сучасності.

Дитинство майбутнього мільярдера пройшло в кварталі субсидованих державою будинків для малозабезпечених родин, де з усіх розваг у дітвори була тільки баскетбольний майданчик при початковій школі. Більшість мешканців кварталу були дуже бідні. Вважалося, що у місцевої дітвори мало шансів заявити про себе, чогось досягти. Говард теж розумів, як важко йому буде вирватись з цього виру злиднів. Але його мрія про успіх була сильнішою від будь-яких перешкод.

Будучи молодим хлопцем, Говард спостерігав, як батько намагався втриматися на різних роботах, неприносящих йому задоволення (він працював у компанії, що поставляла полотно, водив таксі тощо). Коли Говарду було сім років, батько зламав на роботі ногу, і, оскільки контора не забезпечувала його медичною страховкою або грошовою компенсацією, що послідували за цим сімейні фінансові труднощі залишили у нього незгладимий слід.

«Я бачив, як батько втрачав почуття власної гідності і самоповаги. Упевнений, що його стан більше було пов’язано з тим, що до нього ставилися як до звичайного роботязі».

Домашня атмосфера була просякнута страхом перед майбутнім. Саме тоді у хлопчика зародилася думка – створити велику компанію, яка приносила б постійний дохід, незалежно від гіпсу на нозі».

Він рано почав працювати. У дванадцять років продавав газети, потім стояв за стійкою місцевого кафе. Найважче довелося в шістнадцять: в магазині хутра йому доводилося розтягувати шкури, заробляючи більше мозолів на руках, ніж грошей. Однак важка праця загартував характер і ще більше зміцнив бажання реалізувати свою мрію. Тим більше що в цьому його підтримувала мати (владна жінка, яка працювала секретарем) – вона постійно розповідала синові про великих людей, які змогли добитися в житті успіху.

Робота за наймом

Після отримання в 1975 році ступеня Бакалавра Північно-Мічиганського Університету Говард Шульц пропрацював три роки на продажах в Xerox, потім перейшов в представництво шведської компанії Hamamaplast, продавала побутову техніку, в тому числі і кавомолки таким компаніям, як Starbucks. Говард вирішив познайомитися з її власниками, одного разу виявивши, що якась провінційна компанія закуповує у нього кавоварок більше, ніж окремі спеціалізовані магазини. Він вилетів в Сіетл.

Спробувавши каву Starbucks Говард відразу в нього закохався, адже ця кава не мав нічого спільного з тим, що він пробував раніше. Пізніше Він згадував: «Я вийшов на вулицю, шепочучи про себе: Боже мій, яка дивна компанія, який чудовий місто. Я хочу стати їх частиною». Це була любов з першого погляду.

Компанія Starbucks була заснована в 1971 році в Сіетлі (США) трьома творчими людьми: вчителем англійської мови Джеррі Болдуїном, вчителем історії Зівом Зигалом і письменником Гордоном Боукером. Ці люди обожнювали кави і, вирішивши поділитися своєю пристрастю, відкрили невеликий магазин з продажу кави. Тут пропонувався кави добірних сортів власної обжарювання.

Відкриття магазину припало на складний період в кінці 60-х років американці повністю розчарувалися в розчинній каві, а про те, що буває ще якийсь кави, крім розчинної, більшість з них просто не знало. Тому покупців, дійсно, було трохи.

Назва «Starbucks» походить від прізвища одного з персонажів роману Германа Мелвілла «Мобі Дік» (Старбек). Логотипом компанії стало зображення сирени з оголеними грудьми і пупком. Образ сирени символізує, що кави в Starbucks доставляється з далеких куточків світу. Оригінальний логотип Starbucks досі можна побачити на першому магазині в Сіетлі.

У компанії було кредо, завдяки якому її магазини були популярні в Сіетлі – вчити своїх покупців мистецтву приготування кави. Саме цей підхід і ентузіазм, з яким працювали співробітники фірми, так вразили 29-річного Шульца. Він став буквально напрошуватися на роботу в Starbucks і цілий рік дошкуляв дзвінками її директора Джеррі Болдуіна. Шульц переконував його, що компанія здатна відкрити набагато більше магазинів, а Болдуін побоювався, що швидка експансія може вбити корпоративний дух Starbucks. Як-то раз Шульц закінчив свою чергову спробу словами: «Добре, давайте все робити поступово, в звичному для вас темпі, але при цьому створювати щось по-справжньому значне». Через день йому запропонували стати директором з маркетингу Starbucks – із зарплатою в два рази менше, ніж він отримував в Hamamaplast. У фірмі Говард побачив величезний потенціал і зрозумів, що хоче пов’язати з нею своє життя, тому він погодився працювати там навіть за вдвічі менший оклад. У 1982 році він переїхав в Сіетл.

Всі свої сили він спрямував на розвиток нової компанії, але бізнес ішов не так добре, як йому хотілося. У загальній складності в Starbucks було лише кілька тисяч постійних клієнтів.

У 1983 Говард побував у Мілані і привіз з Італії рецепти латте і капучіно, завдяки чому протягом наступного року продажі Starbucks виросли в три рази. Але набагато більше Шульцу сподобалися самі італійські кав’ярні – місце для дружніх зустрічей і дозвілля. У Сполучених Штатах кав’ярні більше схожі на «генделики» в стилі фаст-фуд. Шульц дуже довго обдумував нову ідею, перш ніж в 1985 році запропонував Болдуїну зайнятися створенням мережі кав’ярень. Але директор Starbucks відповів категоричною відмовою. Засновники вважали, що при такому підході їх магазин втратить свою суть, і відволікатиме споживачів від головного. Вони були людьми з традиціями. І вважали, що справжній кава має бути приготована вдома. А ось Шульца, ідея пити каву поза домом буквально окрилила. Тоді він, будучи впевненим у своїй затії, вирішив, що відкриє власну кав’ярню, і звільнився з компанії.

«Ті, хто йде незвіданими дорогами, створюючи нові галузі та нові товари, будують міцні і довгоживучі компанії і надихають інших на досягнення найбільших висот.»

Початок власного бізнесу і покупка Starbucks

Для свого проекту Говарду знадобилося $1,7 млн. Частина суми йому позичили власники Starbucks (благо вони розсталися друзями – з допомогою Шульца компанія відкрила три нових магазини). Інші гроші він позичив у банку. У квітні 1986 року Шульц відкрив у Сіетлі кав’ярню з італійським назвою Il Giornale. В перший же день у нього побувало 300 осіб. У закладі Шульца грала «жива» музика, а кава продавалася навіть на винос, у спеціальних стаканчиках.

«Ніхто ніколи нічого не домагався, слухаючи тих, хто каже «ні». І дуже небагатьом вдалося досягти, дотримуючись перевірених ідей в перевірених областях.»

Рік потому Говард дізнався, що власники Starbucks хочуть продати свої магазини, обжарочный цех і торгову марку, оскільки не справляються з управлінням разросшимся бізнесом. За все вони просили $4 млн. Шульц тут же пішов до своїм кредиторам і умовив їх на нову позику (одним з перших інвесторів Starbucks став засновник Microsoft Білл Гейтс). Як і брати МакДоналды коли-то, три любителя кави з Сіетла вийшли із свого власного бізнесу за солідну винагороду, а Говард Шульц став одноосібним власником і керуючим Starbucks.

У всіх магазинах компанії з’явилися барні стійки, де професійні бариста (фахівці з приготування кави) мололи кавові зерна, заварювали й подавали ароматний кави. Бариста знали всіх постійних клієнтів по іменах і пам’ятали їх смаки та уподобання. Коли Шульц перший раз побував в Італії, він був вражений місцевими кав’ярнями (трохи вище про це вже згадувалося) і особливо, як він висловився згодом, «чудовим театральною виставою» «бариста», який, однією рукою наливав еспресо, а інший збивав вершки, розмовляючи при цьому з відвідувачами. Через два роки Говард знову побував в Італії, звідки привіз додому не тільки фотографії і меню, але і відеоплівки, що відобразили «баристас» в дії. Згодом вони стали навчальним матеріалом для практичних занять з працівниками.

На відміну від гамбургерів, кава – елегантний продукт. І щоб «підсадити» на нього простого американця, який звик до фастфуду, треба було дуже постаратися. Здавалося нереальним заманити людей в заклад, де не можна палити, де фактично немає нічого, крім дурманного запаху свіжозвареної кави. Тому Шульца можна, певною мірою, назвати авантюристом, але абсолютно впевненим у кінцевому успіху.

Своїм кредиторам Говард Шульц обіцяв, що за п’ять років відкриє в Штатах 125 кав’ярень. На ділі до 1992 році він зміг відкрити значно більше точок, ніж запланував. Він почав з Нової Англії – з Бостона і Чикаго – і поступово добрався до Каліфорнії. За модель розвитку Шульц взяв франчайзингову схему mcdonald’s. Правда, коли його компанія розбагатіла, на кожну нову кав’ярню-франчайзі він став відкривати по дві-три власні підприємства – Шульц вважав, що на основі франшизи не можна створити сильний бренд.

Його стратегія була ретельно продумана і зовсім «божевільна». Щоб перевернути свідомість американців, він вирішив «бити» кількістю, якістю та всюдисущою рекламою. Американцям нав’язували, що пити справжню каву в спеціальних закладах Starbucks – романтично. Рекламні слогани добре запам’ятовувалися, викликали усмішку і думка про чашечки ароматного напою. При цьому глава компанії подбав про те, щоб реклама не розходилася з дійсністю.

Говард Шульц запропонував споживачам демократичну кав’ярню, що працює на принципі самообслуговування. При цьому споживачеві пропонувалася свобода вибору – він міг вибрати тип напою (не просто «кава взагалі», а латте, капучіно, еспресо, мока, макіато і інші його різновиди), розмір гуртки, тип молока (звичайна або знежирене) і так далі. Такий підхід дав споживачам можливість замовляти цілком індивідуальний напій, що призвело до появи своєрідного сленгу: замовлення може звучати досить витіювато – наприклад, double tall skinny decaf latte.

Те, що кав’ярні працювали за принципом самообслуговування, не відлякало клієнтів. В Starbucks замовлення приймає одна людина, а сам каву готує інший, черги проходять дуже швидко, значно швидше, ніж в закусочних швидкого обслуговування. Оскільки значну частину замовлень в США (а потім і в інших країнах) становить все-таки кави «на винос» (у США – 75% замовлень), то навіть велике число споживачів не призводить до стовпотворіння в кав’ярнях.

У 1992 році Шульц вирішив зробити Starbucks публічною компанією і в червні виставив її акції на Нью-Йоркській біржі за ціною $14 за штуку. Всього за один день торгів їх вартість зросла до $33.

Ключ до успіху – люди, їх відданість, ентузіазм і професіоналізм

За два роки до акціонування компанії Говард Шульц придумав звід правил Starbucks, на основі яких пізніше був створений корпоративний кодекс. Там говорилося про необхідність бути єдиною командою, постійно вдосконалювати якість приготування кави та рівень сервісу. А останнє правило було таким: «Пам’ятайте, що отримуючи прибуток зараз, ми закладаємо основу нашого майбутнього процвітання».

Розвиваючи Starbucks на національному рівні, Говард Шульц приділяв, на думку деяких, надмірне увагу людському фактору. Але сам Говард називає це самим розумним і далекоглядним своєю поведінкою. Він стверджував, якщо люди пов’язані з компанією, в якій працюють, у них з неї утворюється емоційне спорідненість, вони мріють разом з нею і вкладають своє серце в її процвітання.

Шульц по-справжньому дбав про згуртованості колективу Starbucks. Всіх співробітників, хто працював щонайменше 20 годин на тиждень, він забезпечив широкої медичної страховкою. Потім ввів систему опціонів – аж до нагородження акціями працівників кав’ярень. Таким чином, він фактично звів нанівець кадрову плинність, незважаючи на те, що його працівники отримували порівняно невисоку зарплату.

«Якщо ми будемо ставитися до людей, як до видаткового матеріалу, нам не досягти своїх цілей і реалізувати цінностей. Я виріс у родині, незабезпеченої медичним обслуговуванням, і бачив своїми очима, до чого це призводить. Тому знаю, наскільки хитким і ненадійним буває становище сім’ї, позбавленої медичного страхування, і що може статися з нею в результаті цього. Тому я твердо переконаний: якщо люди будуть працювати, відчуваючи себе захищеними і впевненими у тому, що їм гарантоване медичне обслуговування, що вони беруть участь у рішеннях компанії і володіють часткою капіталу, – це дасть нам велику перевагу в конкуренції. Пристрасть і відданість – перевага номер один. Втрать ми його – і гра буде програна.»

Рушійною силою Starbucks завжди було бажання встановити крихку рівновагу між відповідальністю за довгострокове підвищення цінності для акціонерів (підвищення курсу акцій або збільшення дивідендів), з одного боку, і найважливішою клієнтурою і відповідальністю для президента – з іншого, що забезпечує оплату праці службовців. Тому компанія поєднала турботу про співробітників з підвищенням цінності компанії для акціонерів.

Говард Шульц розумів, що, переставши думати про людей і оплачувати їх працю гідно, Starbucks не стане компанією, якій може бути, незалежно від того, чи досягне стабільного підвищення вартості акцій і зростання дивідендів для акціонерів чи ні. Говард Шульц був упевнений, що якщо компанія зможе збільшити цінність компанії для персоналу і пов’язати її з збільшенням цінності компанії для акціонерів, то Starbucks стане набагато сильніше.

Проте спочатку, з-за введених субсидій, Говард Шульц не користувався особливою популярністю у своїх акціонерів: «Коли ми вирішили виплачувати певну частку співробітникам, які працюють неповний робочий день, нам довелося вистояти перед акціонерами і визнати, що це призведе до разводнению акціонерного капіталу. Але ми сказали: якщо це зробити правильно, то прибуток, навпаки, збільшиться, так як в результаті використання даної системи знизиться плинність кадрів і підвищиться продуктивність. Акціонери насилу погодилися зі мною».

Будемо підлаштовуватися під ринок

Керуючись тим, що думка покупця понад усе, Говард Шульц не боявся що-небудь міняти в роботі компанії. Наприклад, у засновників Starbucks був принцип: «Інші можуть торгувати чим завгодно, ми ж продаємо тільки темного обсмаження кави» (як відомо, смак напою в значній мірі залежить від способу приготування зерен). Він же з’ясував, що більшість споживачів Америки віддають перевагу кави світлої обжарювання, і зважився на компроміс: в «Старбакс» стали готувати каву світлої обжарювання – більш легкий і звичний для смаку середнього американця, ще не звиклого до цього гіркого кави. Багатьом може здатися дивним, але американці воліють дуже рідкий кави. Він, зрозуміло, зварений з свіжомелених зерен, але в кава-машині і в такий рідкої концентрації, що навіть на каву мало схожий. І все з-за того, що американці його п’ють, щоб пити, причому, поглинають цей напій в неймовірних кількостях. Концентрація при цьому повинна бути низькою, інакше можна отримати інфаркт або ще що-небудь в цьому дусі.

Пройшло не так багато часу, і Америка оцінила новий кави. Середній ресторан «Старбакс» у день відвідували близько тисячі осіб.

«Невдача цілком може наздогнати вас несподівано, але удача, наскільки я можу судити, приходить лише до тим, хто планує її.»

У 1994 році він дізнався від каліфорнійських франчайзі Starbucks, що влітку в кав’ярнях менше відвідувачів, тому що там не подають прохолодні напої. Шульц дуже не хотів відступати від своєї «чисто кавової» концепції та все ж зважився на експеримент. У квітні 1995 року у всіх 550 закладах Starbucks з’явився молочно-кавовий коктейль Frappucino. Напій став популярним, і за той же рік приніс компанії десяту частину загального прибутку. А в 1996 році PepsiCo уклала зі Starbucks довгостроковий ліцензійний контракт на виробництво Frappucino у пляшках.

Скоро ті ж каліфорнійці вирішили, що напої, зроблені на жирному незбираному молоці, смертельно небезпечні для їхнього здоров’я, тому що там було занадто багато калорій. Конкуренти змогли швидко відреагувати на зміни попит і почали пропонувати кава зі знежиреним молоком, проте фахівці Starbucks, впевнені в тому, що знежирене молоко не дозволить зберегти смак кави, довгий час стійко відмовлялися робити зміни в меню. Однак дуже швидко з’ясувалося, що для справжніх каліфорнійців калорійність напою куди важливіше його смаку, і компанія почала швидко втрачати клієнтів. Тоді компанії довелося піти на новий компроміс. У меню кав’ярень з’явилися напої, позбавлені смаку справжньої кави, але задовольняють смакам споживачів, що піклуються про своє здоров’я. Незабаром на частку таких напоїв припадало вже до тридцяти відсотків усіх продажів кави з молоком в Starbucks.

Надалі Шульц ще не раз «здавав позиції». Заради залучення нових покупців він був готовий на багато що, але завжди залишався вірним собі в головному. На першому місці для нього був кави – жоден інший продукт не повинен був заглушити його аромат. З цією метою Він навіть заборонив своїм продавцям і офіціантам користуватися парфумами.

Унікальність і душевність Starbucks

Популярність компанії Starbucks надихнула не тільки споживачів, але і конкурентів. Повсюдно стали відкриватися схожі кав’ярні, але з більш низькими цінами. Навіть у ресторанах швидкого харчування і на заправках з’явилася реклама «Еспресо», щоб заманювати клієнтів. В цих умовах Starbucks було важливо зберегти свою унікальність. Компанія зробила ставку на позиціонування і анонсувала свої принципи: романтика, розкіш для всіх, спокій і неофіційна обстановка.

Досить скоро з’ясувалося, що щоб слідувати цим принципам, доведеться змінити ідеологію розвитку мережі: італійські кав’ярні, послужили прикладом для ресторанчиків Starbucks, не підходили американцям. Італійські кав’ярні розміщувалися в невеликих залах площею до ста квадратних метрів, де було трохи сидячих місць, оскільки більша частина відвідувачів вела спілкування біля барної стійки. В Америці такі варіанти не проходили. Starbucks прагнула стати місцем спілкування, тому довелося повністю міняти формат кав’ярень, перетворюючи їх в краще місце для спілкування. Площі закладів збільшилися в десятки разів, а високі барні стільці біля стійки змінили затишні столики і сидячі місця. Отримавши можливість сидіти окремо від інших відвідувачів, американці почали призначати зустрічі в Starbucks.

Популярність кав’ярень зростала, але у неї виявилася і оборотна сторона. При такому високому обсязі продажів компанії стало важко поєднувати різноманітність позицій у меню зі збереженням високої якості продукції. В Starbucks варили каву з змелених і свіжозмелених кавових зерен.

Зерна доставлялися в спеціальній упаковці: двокілограмових пакетах, забезпечених спеціальним клапаном, що дозволяє випускати назовні вуглекислий газ, але блокує доступ вологи і кисню. Поки такий пакет був закритий, кави усередині нього зберігав свіжість скільки завгодно довго, його можна було перевозити за тисячі кілометрів, але, після розкриття пакета, весь кави необхідно було використати протягом семи днів або викинути. Якщо мова йшла про рідкісних дорогих сортах, то такий підхід до справи був явним марнотратством. Зіткнувшись з збитками, керівництво Starbucks, в особі Говарда Шульца, зважився на черговий компроміс. Компанія отримала права на новий спосіб приготування розчинної екстракту кави, що дозволяв отримати порошковий кави набагато більш високої якості, ніж при традиційних методах. Для відпрацювання процесу компанія навіть зважилася побудувати цілий дослідний центр. Зрештою, фахівці Starbucks змогли одержати розчинну каву, максимально близький за смаком до натурального. Незабаром новий продукт став займати значну частку продажів компанії.

Говард Шульц хотів, щоб його мережа кав’ярень не просто продавала каву, але володіла особливою атмосферою, ставши місцем — між роботою і домом. В Америці Старбакс став втіленням демократичних кав’ярень для нового покоління відвідувачів – освічених і з хорошим смаком. Говард Шульц підкреслював, що його бізнес не в тому, щоб наповнювати шлунки, а в тому, щоб наповнювати душі. Ось він, секрет успіху Starbucks.

Важливим елементом цієї схеми стало створення Говардом Шульцем ідентичності у всіх кав’ярнях, він змусив створену ним фірму слідувати єдиним стандартам. Згідно з його задумом, не тільки всі заклади мають однаковий дизайн, але і смак кавових напоїв має бути скрізь ідентичний. Шульцу важливі «ритуал і романтика» – дати можливість людині, переступивши поріг кав’ярні Starbucks, відчути себе як вдома навіть у чужому місті. Для посилення ефекту Шульц розпорядився, щоб в кафе постійно грала музика. Але не просто так: композиція, яка звучить у нью-йоркській кав’ярні, в ту ж саму хвилину через центральний сервер відтворюється і, скажімо, в Сіетлі.

Одного разу менеджери кількох кав’ярень з різних міст повідомили в штаб-квартиру Starbucks: відвідувачам настільки подобається той джаз, який звучить у кав’ярнях, що вони постійно запитують, де можна купити ці записи. Керівництво Starbucks тут же уклало контракт з компанією Capital Records і в березні 1995 року випустила власний збірник джазу і блюзу. В перший же день було продано понад 75 тисяч копій. Starbucks створила дочірню компанію Hear Music, яка стала щорічно видавати фірмові збірники Blue Note і Blending the Blues.

Цікавим є ще й той факт, що приміщення для кав’ярень Starbucks завжди відповідають наступного вимогу: вхідні двері звернена на схід або південь і ніколи на північ. Відвідувачі повинні насолоджуватися денним світлом, але він не повинен заважати їм.

Інші способи боротьби з конкуренцією

Механізм запаморочливою експансії Starbucks полягав у тому, щоб напхати район своїми закладами, поки конкуренція не стане такою лютою, що ціни впадуть навіть в окремих кав’ярнях Starbucks. Так, у 1993 році, коли Starbucks мала всього 275 кав’ярень, сконцентрованих в декількох штатах США, середня виручка на один заклад підвищилася порівняно з попереднім роком на 19%. У 1994 році цей ріст склав лише 9%, у 1996 році — впав до 7%; в 1997 році Starbucks домоглася тільки 5-відсоткового зростання, а в нових точках і зовсім 3-відсоткового. Зрозуміло, що, чим ближче розташовані точки друг до друга, тим більше клієнтів вони стануть переманювати, або «їсти» один в одного. У своєму звіті за 1995 рік Говард Шульц пояснює це так: «Як частину своєї стратегії поширення скупчень торгових точок на існуючих ринках Starbucks відчула певний рівень поглинання клієнтів існуючих закладів новими кав’ярнями у міру підвищення їх концентрації, але ми вважаємо, що подібна «канібалізація» виправдовується підвищенням рівня продажів і прибутком на кошти, інвестовані в нові заклади». А це означає, що в той час як рівень продажів в окремих закладах мережі знижувався, загальний обсяг продажу у всій мережі продовжував зростати, фактично подвоївшись між 1995 і 1997 роками. Інакше кажучи, Starbucks як компанія розширювала свій ринок, тоді як окремі торгові точки поступалися свою ринкову частку, причому у великій мірі іншим точкам Starbucks.

Одна з фішок компанії — у багатьох своїх кав’ярнях вони платять орендодавцям рівно один долар на рік, і орендодавець при цьому не залишаються осторонь. Їм ніхто не виламує рук, ніхто не загрожує паяльною лампою — просто Starbucks знає, що клієнт прийде. За атмосферою, за кавою, за ім’ям, написаним на склянці, а значить навіть майже безнадійне місце стане прохідним. Старбакс не раз запрошували відкрити кав’ярні в неблагополучних районах, і Старбакс погоджувався. З злочинністю вони, звичайно, поборотися не змогли, але потік людей організовували. В обмін на дуже гуманні умови оренди — $1 на рік.

Не варто думати, що все, що робить Starbucks, робиться з людинолюбства. Маркетологи і бренд-менеджери компанії знають свою справу та вигадують безліч цікавих прийомів, щоб просунути бренд ще далі. Наприклад, кільце на склянку, щоб не пекло руки. Паперовий стакан з гарячою кавою і сам дуже швидко стає гарячим, незважаючи на низьку теплопровідність папери. І тому Starbucks багато років тому почав надягати на стакани зверху додаткове кільце з гофрокартону. А потім їх корпоративна позиція «все заради навколишнього середовища» підказала їм цікаве рішення, яке також спрацює і проти конкурентів. Купуючи каву, можна було вибрати: безкоштовне гофрокартонное кільце або трохи доплатити і взяти гарне поліуретанове з логотипом Starbucks. І не викидати його разом зі склянкою, а носити з собою до наступної покупки кави. Неважливо, буде куплений кави в Starbucks або ні, на склянці буде логотип цієї культової мережі. І турбота про людей і довкіллю, і відмінний конкурентний хід. Термокружки, вже не перший рік продаються в кав’ярнях, рішення з цієї ж опери. Люди користуються тумблерами з написом Starbucks не тільки для кави з Старбакс, а значить це додаткова комунікація.

Starbucks — світовий лідер кавового бізнесу

У 1996 році Говард Шульц, як голова правління, CEO та співвласник Starbucks, вирішив, що компанії пора виходити за межі Сполучених Штатів. Його перша зарубіжна кав’ярня з’явилася в Японії. Потім були освоєні Сінгапур, Корея, Тайвань, Великобританія, Голландія, Швеція, Ізраїль.

До квітня 2000 року у Starbucks було понад 2400 кав’ярень в Сполучених Штатах і 350 кав’ярень в Європі, Азії, на Близькому Сході і в Канаді. У тому ж місяці 46-річний Говард Шульц передав свої повноваження СЕО виконавчому директору Starbucks Орину Сміту. Шульц вирішив повністю зосередитися на міжнародній експансії і навіть придумав для себе посаду chief global strategist – керуючого глобальною стратегією. Він поставив перед компанією завдання до кінця 2001 року відкрити 1200 нових кав’ярень по всьому світу. Благо фінансове становище Starbucks було просто чудовим – все десятиліття продажу, чистий прибуток і вартість акцій компанії безперервно зростали.

«Багато підприємців здійснюють одну й ту ж помилку. Не бажаючи делегувати повноваження, вони оточують себе відданими помічниками. Вони бояться ставити на керівні пости по-справжньому розумних, успішних людей.»

У 2000 році оборот компанії склав понад $2,7 млрд, а капіталізація зросла на 25% до $7,8 млрд. В цей же час в Каліфорнії, найбагатшому і густонаселеному штаті США, набирає чинності ідея здорового харчування. Каліфорнійці почали рахувати кожну калорію і вирішили, що напої, зроблені на жирному незбираному молоці, шкідливі для здоров’я. Спочатку в Starbucks опиралися модному віянню, побоюючись, що знежирене молоко не дозволить зберегти колишній смак кави. Дієтичний кави не вводили в продаж, поки компанія не почала втрачати клієнтів. Так, у меню з’явилися напої, позбавлені смаку справжньої кави, але задовольняють смакам споживачів, що піклуються про своє здоров’я.

До кінця 2005 року невтомний Говард Шульц оголосив, що хоче розширити Starbucks до десяти тисяч кав’ярень. «Нам потрібно рости дуже швидко, інакше конкуренти просто викинуть нас з ринку. Навіть в Америці ми поки знаходимося в дитячому віці». Втім, це були скоріше відмовки амбітного бізнесмена, оскільки на той момент конкуренти Starbucks плелися далеко позаду. У Diedrich Coffee було 380 кав’ярень в США і десяти інших країнах і річні продажі в $74,5 млн., New World Coffee – 800 кав’ярень з оборотом в $45,7 млн.

Популярність компанії досягла такого рівня, що журнал «The Economist» ввів в ужиток «індекс Starbucks» – показник економічної ситуації в країні, який визначається як ціна стандартної чашки кави в ресторані компанії.

«У бізнесі мене захоплює підйом. Чим він важчий, тим більше задоволення отримуєш, дійшовши до вершини. Але, як і всі справжні скелелази, ми завжди шукаємо найвищу гору.»

Разом з світовим визнанням до компанії прийшли і нові ідеї і запити. Тепер ніша кавового ресторану вже не влаштовує компанію, тому що далі стабільно розвиватися в цьому сегменті не так просто. Говард Шульц вирішив освоювати фаст-фуд і Starbucks почав експеримент з включення в меню своїх ресторанів швидкого приготування сендвічів. Це означає, що компанія може перейти на полі свого головного конкурента в боротьбі за звання самого популярного бренду на ринку громадського харчування Макдональдс. Це величезний крок у бік від тієї місії, яку коли-то визначила для себе Starbucks – навчити американців пити хороший кави. Цікаво, що до такого рішення Говарда Шульца, ймовірно, підштовхнула відносна невдача з висновком мережі на ринки Китаю і Тайваню: у цих країнах споживачі звикли розглядати гарячі напої тільки як доповнення до їжі і не могли звикнути до того, що в ресторані крім кави нічого немає. Поступово всі міжнародні кавові мережі, що прийшли на ці ринки, почали пропонувати тістечка, закуски, сендвічі та іншу їжу. Starbucks билася до останнього, але змушена була піти на останній компроміс – продавати до кави ще й їжу.

Коли Шульц вважав компанію досягла процвітання і стабільності, він вирішив з головою зануритися в спортивний бізнес. Купив відому баскетбольну команду (Seattle SuperSonics) і на час відійшов від безпосереднього управління фірмою.

За підсумками 2006 року виручка компанії склала $7,8 млрд. (у 2005 — $6,37 млрд.), чистий прибуток — $564 млн. ($494,5 млн.). При цьому загальна чисельність персоналу мережі налічувала 140 тисяч осіб. За даними за 2007 рік в 43 країнах світу відкрито всього 15700 кав’ярень Starbucks, з яких приблизно 7500 належать компанії Starbucks Corporation, а інші відкриті по франчайзингу або ліцензії.

Повернення лідера

У 2007 році ситуація в Starbucks почала серйозно турбувати Говарда Шульца: відвідувачі кав’ярень скаржилися на втрату духу романтики. Шульц прекрасно знав, у чому справа, і неодноразово звертав увагу топ-менеджерів компанії на те, що:

• нові машини для варіння кави були вище колишніх, а це не давало змогу клієнтам стежити за процесом приготування напою;
• нові упаковки добре зберігали зерна, але позбавляли кав’ярні тонкого аромату, настільки притягального для цінителів кави.

Додаткові корективи внесла і економічна криза. І на початку 2008 року Говард Шульц (з-за кризи він вибув зі списку 400 найбагатших американців) повернувся до керівництва для відновлення іміджу компанії.

«За ці два роки компанія дуже змінилася — і сам я теж. Коли я повернувся, у січні 2008-го, справи йшли гірше, ніж я думав. Ми змушені були приймати дуже важкі рішення. Але насамперед ми, керівники, зробили важливу справу: прийшли до своєї компанії з повинною — визнали, що підвели 180 тисяч співробітників Starbucks і їх сім’ї. Хоча я і не був генеральним я залишався головою ради директорів і повинен був краще стежити, що відбувається. На мені лежить відповідальність. І ми сказали самим собі і всій компанії, що визнаємо свої помилки. І все змінилося. Уявіть собі: ви зберігали щось у секреті, а потім звільнилися від цієї ноші. Просто гора з плечей.

Зараз легко жартувати, а тоді всі вважали, що тільки дурні купують в Starbucks кава-латте. Mcdonald’s розвісила рекламу, в якій говорилося, що платити чотири долара за кавою — нісенітниця несусвітня. Бензин подекуди подорожчав до п’яти доларів за галон, та плюс фінансова криза — і ми раптом побачили, як з космічною швидкістю змінилася поведінка покупців. Перш у вихідні народ валив валом, а тепер до нас перестали ходити. За день бувало, що ми майже нічого не продавали — виручка не покривала навіть зарплат. І це в компанії, яка завжди була не просто прибутковою, а надприбутковою! Ми не знали, що робити: цього не вчать, а у нас нічого подібного раніше не було. Я витрачав багато часу, спілкуючись з людьми розумніший мене — вони управляли великими роздрібними мережами і продуктовими магазинами, — але ніхто не знав, що робити.»

Starbucks особливо ніколи ні з ким не змагався. І возгордившись, компанія прогледіла, що діється навколо. Різні круті фірми стали помічати, що кавовий бізнес — справа хороша і дуже прибуткове. З одного боку, бюджетні — mcdonald’s і Dunkin’Donuts. Вони завжди готові робити що завгодно, лише б заманити до себе або переманити відвідувачів. Безкоштовний кави, купони, те-се. З іншого боку — незалежні гравці, які навчалися в Starbucks. Вони йшли на ринок під гаслом: «Підтримаємо місцеві компанії!». І Starbucks виявилася затиснутою посередині.

«Компанією управляли інші люди — добрі, заслуговують поваги, а зовсім не звинувачень. Якщо вже кого лаяти, то мене, адже я був головою ради директорів. Успіх не може бути міцною, якщо ви його оцінюєте тільки з однієї точки зору — наскільки великим став ваш бізнес, або прагнете до зростання заради зростання. Думаю, ми піддалися стадному почуттю — стало здаватися, що головне в нашому житті — коефіцієнт ціна/прибуток (РЕ), що саме наше існування залежить від вартості акцій. Starbucks — не перша, з ким це сталося, і, слава богу, ми схаменулися вчасно.»

Щоб врятувати Starbucks, йому довелося піти на ряд жорстких заходів, оптимізуючи витрати, компанія закрила 600 кав’ярень в 2008 році і ще 300 – у 2009 році. Зараз всі зусилля компанії спрямовані на подолання наслідків кризи і підвищення сервісу. У цьому Starbucks активно допомагають і її клієнти.

У березні 2008 року компанія Starbucks запустила досить цікавий проект в інтернет, який представляє з себе «сайт ідей для Starbucks». Будь-яка людина, будь він співробітником компанії, або простим клієнтом може поділитися своєю ідеєю щодо поліпшення кав’ярень. Кожна ідея буде розглянута, а якісь, можливо, навіть реалізовані. Цікаво, що до того як ідеї доходять до представників компанії, вони піддаються деякій екзекуції з боку зареєстрованих користувачів сайту, які можуть голосувати за кожну ідею. Природно, що в Starbucks розглядають тільки найпопулярніші.

«Один з висновків — треба заздалегідь готувати собі зміну. При всій моїй повазі до Джиму Дональду, не можу сказати, що зробив все як треба, щоб підготувати його до цієї ролі. І, як би самовпевнено це не звучало, я не вважаю, що людина зі сторони впорався б з роллю генерального. Грунт стала йти з-під ніг з-за проблем, які ми створили собі самі, з-за фінансової обстановки і різких змін у споживчому поведінці. Я знав, де шукати кінці, тому міг діяти швидко. У людини не було б часу, щоб зорієнтуватися. І він пішов по шляху найменшого опору — почав би скорочувати витрати, що відняло б у компанії головне: її душу. Я повністю усвідомлюю, що мій обов’язок — наступного разу поставитися до питання про наступника з усією серйозністю. Але я тут для того, щоб якийсь час самому вести справи.»

Більш докладно дізнатися, як Говард Шульц виводив компанію з кризи, ви можете з його книги – «Повний вперед! Як Говард Шульц повернув Starbucks душу».

В Starbucks п’ють каву абсолютно різні люди. Починаючи від бізнесменів, які п’ють еспрессо на ходу, і закінчуючи молодими парами, що розтягують задоволення за столиком. В Starbucks активно працюють фрілансери, блогери пишуть свої нові пости, а подкастеры редагувати звукові файли. Атмосфера цієї кав’ярні приваблює людей з ноутбуками. Благо в кожній кав’ярні є Wi-Fi. Можна бути впевненим, що після кризи Starbucks надолужить втрачені позиції, тим більше, що гідних аналогів компанії не існує (також варто враховувати, що Starbucks – один з найулюбленіших брендів американців, а це дорогого коштує), а Говард Шульц повернеться в список 400 американських багатіїв.

Starbucks в Росії

Starbucks неодноразово заявляла про бажання вийти на швидко зростаючий російський ринок. Однак в 2004 році торгову марку Starbucks зареєструвала на себе російське ТОВ «Старбакс», не має відношення до американської корпорації. Пізніше палата по патентних спорах позбавила ТОВ «Старбакс» прав на марку по скарзі американської мережі. У вересні 2007 року відкрилася перша кав’ярня мережі в Росії — в торговому центрі «Мега Химки».

Після цього було відкрито ще ряд кав’ярень в Москві: на Старому Арбаті, в офісному комплексі «Вежі на Набережній» і в аеропорту Шереметьєво-2, на стації метро Тульська в новому торговому центрі. Зараз на сайті компанії в розділі «пошук роботи в Москві» написано, що скоро відкривається нова кав’ярня в ТЦ «Отрада» недалеко від станції метро Митино. Центральний офіс компанії Starbucks в Росії знаходиться в місті Москві за адресою вул. Правди, 26.

Особисте і сімейне життя Говарда Шульца

Говард Шульц, безумовно, гордий своїми досягненнями. Але на публіці намагається більше говорити про компанії, ніж про себе. У світських скандалах не був, чільну роль для нього грає сім’я. Як і мріяли батьки, Говард став хорошим сім’янином, батьком двох дітей, яким часто розповідав про своє життя в Брукліні. Пару разів навіть возив їх туди на екскурсію, хоча почуття безпеки на знайомих вулицях зовсім не відчував. Свіже отвір від кулі, яке він побачив на стіні одного з будинків, стало прекрасним підтвердженням того, що він правильно вчинив, вибравши в життя власний шлях.

На сьогоднішній день Говард Шульц має стан близько 1.5 мільярдів доларів, він багато подорожує з дітьми. Він написав дві книги, в яких представив світові свої принципи ведення бізнесу та розповів історію власного життя. Не забуваючи своїх коренів, він часто буває в Ізраїлі, а в 1998-му році отримав премію «Israel 50th Anniversary Tribute Award» за використання свого впливу для налагодження зв’язків між Ізраїлем та Сполученими Штатами.

Секрети успіху Говарда Шульца

Коли журналісти просять Говарда Шульца поділитися секретами свого успіху, він говорить про своїх чотирьох «золотих правил»: «Не намагайтеся конкурувати з тими, хто сильніший та розумніший за вас. Йдіть на будь-які компроміси, але не поступайтесь переконаннями. Постійно удосконалюйтеся у своїй справі, навіть якщо ви справжній майстер. І пам’ятайте: будь – яка дрібниця має значення».

Своїм успіхом компанія зобов’язана виключно вдалою бізнес-моделі Говарда Шульца, яка дуже точно враховує психологію сучасної людини. Starbucks з самого початку прагнула бути більше ніж просто кав’ярнею, пропонуючи клієнту стиль життя.

Більшість людей, яким довелося працювати з Говардом Шульцом, відзначають його вміння швидко реагувати на обставини, що склалися. Шульц завжди стежить за останніми тенденціями, заздалегідь знає, що захоче покупець в найближчому майбутньому.

«Складові успіху – слушний час і везіння. Але багатьом з нас доводиться самим створювати можливості і не позіхати, коли підвертається шанс, поки його не помітив хто-небудь інший. Навіть найкращий бізнес-план не дасть жодних результатів, якщо не підкріплений пристрастю і щирістю.»

Говард Шульц впевнений, що прагнути до успіху його змушував страх знову опинитися в злиднях. Важкі спогади про дитинство не дозволяли йому зупинитися, задовольнятися малим.

«Скромні мрії не по мені, я мріяв по-крупному. Якщо ви хочете побудувати велике підприємство, доведеться набратися сміливості. Кому потрібна мрія, до якої можна дотягнутися рукою?»

Взагалі, підхід Шульца до бізнесу можна охарактеризувати однією ємкою / ємною / фразою: «Менше говорити, більше робити». Говард динамічний, пристрасний і напористий. Він знає як ефективно провести нараду. Швидкість реалізації його ідей, особливо на початку кар’єри, була колосальною, а результати – завжди вражаючими.

«На кожному кроці я намагаюся менше обіцяти і більше робити. Зрештою, це єдиний спосіб забезпечити стабільність будь-якої роботи.»

«Влийте в неї своє серце» – дуже вдала назва для бестселера, книги, написаної Говардом Шульцем разом з Дорі Джонс Йенг, в якій він описує сходження «Старбакс» до успіху. Ця фраза також пояснює його філософію управління. У книзі Шульц розповідає історію перетворення потужну корпорацію колись скромною мережі з декількох кавових магазинчиків в Сіетлі. Він на власному прикладі показав, що успіху може досягти кожен, якщо дуже захоче. Однак, сенс для «Старбакс» не тільки в тому, щоб корпорація приносила багатомільйонні прибутки. Не менш важливо зберегти свій стиль, оригінальність і висока якість продукту, тому що саме це робить бренд великим.

«Завжди потрібно пам’ятати про своїх ідеалах. Будьте зухвалі, але справедливі. Не поступайтеся. Якщо вас оточують такі ж цілісні особистості, разом ви здобудете перемогу.»

Сам бізнесмен упевнений, що запорука його успіху – пристрасне ставлення до справи. «У критичний момент я відчуваю прилив адреналіну. Я біжу, переслідуючи те, чого більше ніхто не бачить, ще довгий час після того, як інші зупинилися», – каже Він.

Суперечливість натури Шульца допомогла йому багато чого досягти. У чомусь він назавжди залишився хлопчиськом з бруклінських нетрів, боялись потерпіти невдачу. Але завжди, всупереч обставинам, він змушував цей страх працювати на себе. Неймовірна завзятість, постійне прагнення втілити свою мрію в життя дозволили Говарду за короткий термін домогтися чудових результатів у бізнесі.

Але є у нього ще одна цінна якість, без якого такий прорив був би неможливий. Шульц завжди дуже добре розбирався в людях. Він брав на роботу творчих і талановитих менеджерів. Для нього не мали значення дипломи престижних університетів, головне – вміння працювати на благо компанії. Він створив по-справжньому згуртовану команду професіоналів, об’єднаних загальною ідеєю.

Його «батьківське» ставлення до підлеглих, навіть нижчої ланки, багатьох дивує. Якщо в бізнесі він – агресор, захоплюючий все нові і нові території, то у відносинах із співробітниками – справедливий і турботливий керівник. Збільшення прибутку не могло б принести йому душевного спокою, якби працівники компанії були в чомусь обмежені.

«Я не можу запропонувати вам ніякого секрету, рецепту успіху, досконалого плану, як пробитися до вершин бізнесу. Але мій власний досвід підказує, що почати з нуля і досягти набагато більше того, про що мріяв, – цілком можливо»