Я б не сказала, що зараз дзвінків бізнесменів і підприємців до психологів набагато більше, ніж зазвичай, хоча ще до «чорного вівторка» деяка хвиля пішла. На цей раз занадто багато невизначеностей: що буде з ключовою ставкою ЦБ РФ, який буде курс рубля, які оперативні рішення прийме уряд. Ці стресогенні чинники невизначеності у кризовій ситуації тримають підприємців поки що у підвішеному, але, на мій погляд, мобільному стані, і на точку неповернення у своїй справі ще мало хто наважується. Мені здається, що бізнесмени, які отримали досвід виходу з кризи в 2008 році, наростили шкірку стресостійкості. Якщо порівнювати, то тоді вибір — закриватися або продовжувати вести бізнес, скорочувати персонал чи ні, з’їжджати з орендованих площ або залишатися — давався важче, та й вибору у деяких не було.
Звичайно, психологічно впоралися далеко не всі. Пам’ятаю випадок тих років: у 2009-му до мене звернулися за допомогою близькі одного бізнесмена. Він перестав їздити на роботу, відключив телефон, ні з ким не спілкувався, ізолювався, більше місяця не хотів виходити з дому. Зустрівшись з ним, зрозуміла — у чоловіка психологічна травма, затяжна стадія шоку, час згаяно. Людина володів і керував компанією, у нього були гарні зв’язки, дружна сім’я, він не був готовий до того, що сталося. І можливо, ні він, ні члени його сім’ї відразу не зрозуміли, наскільки можуть бути серйозними наслідки психічної травматизації. Вони жили в надії, що сам впорається, що час лікує. Було очевидно, що для реабілітації психологічного супроводу вже недостатньо — потрібно підключати медикаментозне лікування, тому я порадила звернутися до психіатрів. Вони звернулися, але і психіатри не допомогли — справа закінчилася суїцидом. Досі звинувачую себе.
Досвід проживання стресових ситуацій — те, на чому базується майже весь російський бізнес. В цілому наші підприємці готові витримувати стреси, гнучко реагувати. На початку 2007 року я працювала з власником компанії по продажу автозапчастин, в активах були і кілька точок техобслуговування. У клієнта було успішне підприємство прибуткове, добре розвивається, в ті часи його менеджери продажів отримували по 150-200 тисяч рублів. Він сам був захоплений роботою, навчав персонал, створив сильну команду, співробітники вірили йому, йшли за ним. Але за 3-4 місяці до початку кризи, в одночас, прийняв рішення продати бізнес разом з персоналом. Ніхто тоді про кризу не думав, на ринку було все добре. Як він сам розповідав, «мене щось торкнуло, як осінило: треба продавати». Охочих придбати його підприємства, тоді ще було багато. Він вивів гроші, перечекав криза і інвестував капітал в новий проект, хоча драйву від бізнесу поменшало. Я думаю, що це підсвідомий прояв, передчуття, підприємницька інтуїція, якщо хочете, чуйка. Вираженість здібностей робити вибір, приймати рішення, ризикувати, розлучатися — у всіх людей різна.
Часта заявка від людей з бізнесу — відносини з партнерами. Одному починати страшно, а удвох якось веселіше, і відповідальність делегується. У результаті партнери оформляють ТОВ з рівними частками і стартують, працює рік, два, три, потім починається динаміка: хтось робить для компанії більше, у когось з’явилися інші інтереси, один співзасновник хоче прибуток вкладати в розвиток, а другий — частіше їздити з сім’єю відпочивати. «Я його ненавиджу, він сволота, ми так не домовлялися» — нерідко чую у своєму кабінеті. З недавнього: прийшов молодий бізнесмен, він хоче розвивати компанію, що працює на її благо 24 години на добу, а співзасновник втомився, охолов. Якщо вдаватися в глиб історії, то як раз другий на етапі стартапу працював активніше першого. Мій клієнт відчув смак пізніше і зараз хоче рости, 50 на 50 -вже не варіант, а викупити частку — дорого. Він хоче знайти рішення. Я запропонувала: «Може, на наступну
консультацію прийдете удвох?» Вони прийшли. Іскри літали, але до кулаків, слава богу, не дійшло, і по ходу роботи стало очевидно, що обидва хочуть цивілізовано вийти з конфлікту. У підсумку через три місяці знайшли компроміс — підписали установчі документи про те, що другий надалі буде отримувати тільки дивіденди, втручатися в управління не стане. Сила негативних емоцій на сеансах буває на межі неадекватності, але я рідко зупиняю клієнтів — важливо, щоб вони виговорилися, тілесно відреагували на емоційне напруження. Постукати кулаком по столу, наприклад, властиво чоловікам, а от жінкам — поплакати.
Ще одна поширена заявка: «Як бути з персоналом?» Зарплата найманого працівника — це завжди гроші власника. Премії — особистий прибуток, з якої розлучатися непросто. У власника зароблена за рік певна сума, і тут постає дилема дати премію працівникам чи ні. Так, персонал йому допоміг ці гроші заробити, але тільки він вирішує, давати бонус чи ні. Це грунт для внутрішнього конфлікту і дискомфорту, в голові крутяться факти: один весь час спізнюється, провалив другий проект, третій часто ходив на лікарняний. За що давати? А якщо і давати — то скільки? Одного разу з цією проблемою до мене звернувся власник ІТ – компанії. На консультаціях ми разом відпрацювали техніку зворотного зв’язку з підлеглими (що часто є найслабшою ланкою в роботі керівника-власника). Зрештою підприємець спокійно, без однозначного почуття провини, з чіткою аргументацією вийшов до персоналу. Як він сам потім розповідав, більшість співробітників і не чекали 100% премій, вони погодилися з очевидними недоліками і стали більш мотивованими на чергові премії.
Звільнити в один день 40 чоловік — теж нелегко. З людьми, які довго існували в твоїй реальності, благополуччя яких залежить від тебе, розлучатися дійсно складно. Хтось, зробивши це один раз, почуття провини може відчувати багато років, хоча не всі. У мене був клієнтський випадок, пов’язаний з банкрутством. Бізнесмен набрав кредитів і відкрив компанію. Мабуть, не все врахував, вів бізнес-планування не по кишені. Загалом, настав день, коли зарплату платити стало нічим. Він прийшов до мене і каже: «Ви уявляєте, співробітники трудяться, я вітаюся з усіма, проводжу наради, підписую гарантійні зобов’язання з дебіторкою, хоча знаю, що не зможу виплатити зарплату навіть за минулий місяць. Я не можу їм про це сказати, прошу, щоб почекали». Він підтримував фантазію, ілюзію, що може все налагодитися. Це страх потерпіти фіаско, страх контактувати з реальністю, відхід від проживання негативних станів.
Складності сімейних відносинах підприємця — ще один привід звернутися до психолога. Це найчастіші заявки в моїй багаторічній практиці. Для тих, хто дбайливо ставиться з подружжя, сім’я, дім — це потужний ресурс у кризовій стресовій ситуації. Діти, облаштований побут, сімейні цінності, традиції, ритуали відпочинку, продумана фінансова концепція сім’ї — це антистрессоры. В останні 3-4 роки такі способи самозбереження від стресів і особистісних руйнувань в підприємницькому середовищі впевнено приживаються. Але трапляється і так: не було великих доходів від бізнесу — була потрібна сім’я, з’явилися гроші — сім’я знецінилася. Якось на сеанс прийшов чоловік з внутрішнім конфліктом: він поважає колишню дружину, вона допомогла йому вийти на певний рівень, ходила в гумових чобітках п’ять років, тому що гроші вкладалися в бізнес, ростила дітей, вважалася з його постійною відсутністю, а коли постало питання про законне розділі майна, щось завадило йому гідно розлучитися.
У психології є таке поняття — локус (точка) контролю. Воно характеризує властивість особистості пояснювати успіхи або невдачі внутрішніми або зовнішніми чинниками. По-простому: одні бізнесмени в складній ситуації вважають, що проблеми — це їх недоробки, а другі в усьому звинувачують «Володимира Володимировича». Перші в бізнесі успішніше, другим психологічно жити простіше — частина вантажу перекладена на чужі плечі.
Автор: Валентина Кузнєцова (психолог, коуч)